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基層醫院,做好管理工作的4大策略!

博銳管理在線 2019年4月6日 作者:于斐

文章關鍵詞: 基層醫院   管理能力   發展   于斐   藍哥智洋  
    

藍哥智洋國際行銷顧問機構  于斐

 

這是一個有溫度有情感的時代。

    現代醫療服務已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統病種質量范疇。

以往,由于醫院特定的專業性、技術性,一些醫院的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備,在心態上往往較為機械被動,缺乏品牌塑造和商業意識,缺乏主動性和進取心。這往往會使自身處于弱勢和不利局面。

那么一家醫院到底該如何快速成就品牌,以期沖出市場的困境呢?

臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看,其中最具競爭特色的,就是對生態圈的構建極為成功。臺灣的醫院生態圈運作模式,在以下三方面做得最為成功,值得中國國內的基層醫院借鑒:

1、以醫護人員及職工為核心,構建了員工生態圈。臺灣的醫院管理,在人本文化上很注重員工的需求及成長,通過正面價值觀及人本文化,倡導團隊力,形成了良好的員工群體生態圈,使每一位醫院員工都有很強的歸宿感、榮譽感,對醫院的忠誠度極高,我們會發現,臺灣的很多醫院員工都是工作10年以上,并實現以老育新,形成了穩定、和諧的員工生態圈。  

2、以患者及家屬為核心,構建了客戶生態圈。臺灣的所有醫院,均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗,一些中大型醫院,甚至把醫院打造成一個便利綜合體,吃喝玩樂樣樣齊全,在醫院里看到電影院、咖啡廳、商場等等,一點也不奇怪,體驗式就診陪診設計,大大提升了客戶的滿意度及粘性,使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫院列為長期甚至終身就診醫院。

3、以小區及街道為核心,構建了社區生態圈。臺灣的很多醫院,鑒于政策原因,在營銷上都是以社區經營為主導,每家醫院都設立了健康促進中心,重點就是對區域內社區進行整體健康管理及指引,并立體化、系統化滲透到小區居民的日常生活中,使健康主題,成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題,共同構建了社區生態圈,這種蓄水池式的社區經營模式,保證了區域內的居民會最大程度選擇該醫院就診。在提升客戶滿意度的同時,增強客戶對醫院平臺的整體依賴性,從而達到對客戶閉環、終身管理的經營目的。

著名品牌營銷專家于斐老師指出,以醫院為中心的價值創造思維應轉向醫院與消費者共同創造價值的思維。以下四招可以為醫院在激烈的市場競爭中,面對自身的“致命傷”,快速提升品牌,提供更有效的護體神功。

取勝之道:市場定位

諾貝爾醫學獎獲得者S.E.Luria曾說過:醫學在本質上具有二重性,它既是一門科學,又是一門人學,需要人文滋養。

著名品牌營銷專家于斐老師認為,市場定位是一切醫院和產品首先要解決的關鍵問題。

所謂定位就是尋求醫院或產品在行業和市場的位置,找準自身的目標消費群和發展方向。定位不準或者定位模糊,不但難以與市場競爭者形成明顯區隔,搶占理想的市場占有率,而且隨著競爭的日益激烈以及醫院自身的成長而失去擴張的能量和動力,到一定階段將被淘汰出局。這是市場定位理論的核心。

在三甲醫院強大的壓力下,一些基層醫院企圖利用多個媒體的整合與優化通過傳播達到市場量的增加。但是,現在許多醫院都犯了一個同樣的錯誤,那就是定位相同或者定位模糊,沒有一個鮮明而獨特有效區隔其他醫院的“市場點”。

患者就醫的免疫力增強,知道什么能治,什么不能治。如果所有的醫院都可以同一種方式同一個面目面對患者,患者怎么能夠首先想到你呢?又憑什么一定要到你這里來治療呢?也就是說,市場定位,引發關注要“準”,區隔點明明白白,就是要一針見血,直接道出醫院的優越性,別人沒有的服務職能,讓他門時刻不忘,當有了病就會首當其沖地想到你的醫療設備、器械、醫療護理、醫療人員、醫療服務,那就成功了!

就基層醫院來講,如何把自身的優勢資源、業務項目、服務手段等盡快傳播出去,快速占領患者的心智空間,離開營銷是萬萬不行的。因此,可以把自身的優勢資源、業務項目、服務手段等盡快傳播出去,以現代商業管理知識和服務整合傳播手段快速占領患者的心智空間,主動出擊,把服務的內容進行細化,有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動,走個性化、精細化服務路線,同時運用差異化手段,結合自身專科特點和現有人力、設備、環境等因素,抓好全程服務管理,進一步把價值鏈進行延伸。很多時候,發生的一些醫患糾紛其實不是醫院醫療技術水平、醫療質量方面的問題,而是醫患溝通不夠,醫院服務不到位引起的。醫院應該摒棄傳統等人上門的被動,創造積極開放的現代服務理念,做好特色經營,形成口碑。

伴隨技術創新與運用,微信、微博、微電影、社交APP、論壇平臺等新媒體不斷崛起,品牌體驗有了更多參與渠道、連接渠道;人際溝通和社會交往模式被徹底改變,這些變化加速了市場營銷策略蛻變進程。基層醫院的管理者就要充分意識到互聯網時代下營銷就是要更多地關注人,關注顧客的溝通方式、興趣、個性、生活方式及其變化趨勢,順勢而為之。 同時,技術創新與運用,讓連接一切成為可能,線上線下打通,多場景聯動的實現,使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制,實現快速、聯動、即時完成體驗與口碑傳遞,從而在眾多競爭者中脫穎而出,高效促成消費。

以往,醫院改革走的基本是一條高投資、高消耗、低產出的粗放經營型道路,我們對醫療事業的發展往往從專業、技術或人才管理的角度進行著重強調,但實際上醫院與醫院競爭實際上是綜合實力的競爭。在近些年的醫院發展中,醫院在硬件建設上已初具規模,而軟件建設仍比較滯后。

隨著我國市場經濟體制的進一步完善和醫療保障制度的實行,醫院必須實行低耗、高效的集約管理,通過挖掘潛力,加強管理,優化結構,提高質量,使醫院走優質、低耗、高效的質量效益型發展道路。

那么,現今的醫院該如何挖掘自身潛力,在追求可持續發展道路上亮出自身特色呢?

著名品牌營銷專家于斐老師認為,現階段的醫院必須從構建和諧醫患關系入手,強化行風建設,樹立“精業厚德”的服務理念,采取一系列創新的營銷手法,打造醫院自己完整的服務形象、品牌形象、專業形象、專家形象、推廣形象五大層次專業形象,比如說,患者就診和治療的流程改進、醫院環境的改善、醫院診斷和護理人員態度的改進,等等,對于消費者來說,無形之中都會感受到實實在在增加的價值。這些價值的增加,對于提升醫院服務質量和提升品牌形象,作用至關重要,不可忽視。再如,專業化是醫院的一個有效發展方向,如分科或分病癥治療的,就向患者提供全套服務;又比如,在醫院內部,采取適當的方式,開發家庭保健醫生業務,即可打擊競爭對手,并且將客戶轉變成為自己醫院的長期客戶,從而在消費者和公眾心目中形成并積累更多的品牌價值。

眾所周知,一個醫院的品牌價值是用戶或消費者對品牌整體實力的全面心理反映,分為品牌帶給消費者的可感知的情感利益和可感知的功能利益,是與某一品牌相聯系的品牌資產的總和。

一個醫院有無品牌,以及品牌美譽度、知名度的高低不同,對消費者的吸引力就不同。

事實上,在診療中,不能把病人當機器,因為你不會跟機器進行交流,不會主動體驗“它”接受治療過程中的反饋、反映。醫院首先應把病人當成一個人來治療,把病和人有機的結合起來提供服務。以往,與“以人為本”理念相呼應的是以醫生、醫療中心,而不是以病人為中心。

醫療管理體制的新一輪改革,醫院投資主體的多元化等等,都在不同程度上加大了醫院管理的難度,醫院的生存與發展面臨激烈競爭,這催生了醫院品牌時代、資源整合時代的到來。 

醫院的品牌化過程是一個商業化的過程,也是與市場充分溝通建立良好互動關系的過程。經過漫長的發展,發達國家的醫院大部分已經品牌化。中國的醫療機構即使實現了一些轉變,但還沒有實現品牌化的轉變。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,品牌化的轉變,是醫院與市場良性關系擴大化的過程。我們絕大多數醫院都是地方性醫院,市場也是地方性的,醫院與市場的關系從地方到全國的確立都需要一個艱苦的過程。有不少醫院領導缺乏魄力、想象力、創造力,要知道如今社交媒體和大數據正在改變醫院的營銷方式,從競爭導向轉入用戶導向。因此,現階段醫院尤其要做好營銷對于組織目標的長遠價值,為營銷策略提供消費者洞察,建立體驗效果的量化標準,在倡導人文氣息和人文精神的同時尋求特色發展。

就整個市場體系來看,醫院營銷作為特定的組織形式,如何讓患者的需求的得到充分個性化的滿足,如何使服務理念進一步細分,并最終提供出有別于對手的差異化定位和個性化訴求等等,應作為戰略明確后戰術上完善的有機合成。因此,預約、導醫、掛號、分診、檢查、化驗、診斷、治療、住院、咨詢、健教、跟蹤、復查、存檔等,“一條龍”的流水線式服務,一個環節都不能缺少。向內使勁要病人,加強院內營銷和服務。

事實上,有些醫院在營銷手段上開始注重了新聞策劃和公關推廣的傳播,這是一個可喜的現象。所謂新聞策劃,是指通過新聞媒介,借助熱點事件,制造新聞點、尋求新聞眼,以此來樹立醫院形象,樹立品牌,營造醫院良好的外部發展環境,創造產品和服務市場、培養和培育消費需求,從而達到與外部企業和產品競爭的目的。就醫院來講,如何把自身的優勢資源、業務項目、服務手段等盡快傳播出去、快速占領患者心智空間,離開營銷是萬萬不行的。

 

突圍之路:管理延伸

在我國逐步開放醫療市場的大背景下,許多基層醫院在激烈的競爭中難以顯出機制活、觀念新、市場化水平高的優勢,反而遭遇了許多“成長的煩惱”。

造成目前基層醫院這種現狀的原因既有大環境方面的外因,也有小環境方面的內因。

從外因上來分析,三甲醫院還是國家醫療市場主題,基層醫院面臨的幾乎是三甲醫院一統天下的局面,兩者的競爭不是在同一個層面上,此外,國家政策對基層醫院的政策扶持還遠遠不夠,很多東西都沒有明確;在醫保、稅收和職稱、人員培訓等方面與三甲醫院相比都有不公平之處,因此我門只能期待基層醫院一步步地發展壯大起來,形成自身的核心競爭力。

從內因上來分析,基層醫院的管理者對當前醫院市場的發展沒有前瞻性,缺乏現代營銷理念和格局,仍然脫離不了以前等靠要的依賴思想,沒有自我造血的主動性和決策力,工作上還是坐等患者上門的固守思維,創新對他們來說不是一件簡單的事情,因而難以產生對患者的吸引力。

著名品牌營銷專家于斐老師應邀在國家衛計委干部培訓中心講課時指出,在我國,從管理的角度來說很多的基層醫院都缺乏系統管理的能力,當醫院發展到一定規模后,管理能力就明顯跟不上了,即使聘用了一些專門的管理人才,也很難磨合順暢。如何提高醫院的管理水平,從管理中求效益,這是每家基層醫院管理者首先要攻克的難題。一般情況下,基層醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識,在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下,有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。

比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模,進行人力資源預測和匹配規劃,引入內部績效競爭機制和考核機制等,有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題,基層醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題,縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策,以及基層醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。

應該說,時代的變化和社會轉型促使基層醫院管理者要不斷地根據醫院內外環境的變化,適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題,如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措,在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行,以高品質、高水平的醫療品質為社會,為人民更好地服務。

基層醫院管理的總目標是以病人為中心,達到優質、高效、低耗三者的統一。要實現這個目標,必須對醫院的人、財、物、時間和信息等進行全面卓有成效的組織管理。

首先,要在人事管理上,要配好院、科兩級班子,實行院、科兩級負責制、全員勞動聘任合同制和崗位責任制;其次,要在質量管理上,實行“三結合”,既發展醫療技術與提高醫療質量結合,工作環節質量與醫療終末質量結合,權責與激勵結合。再次,要在經濟管理上,以提高社會效益為準則,正確處理社會效益與經濟收益的關系,降低成本,減少消耗,杜絕浪費。

現有的一些基層醫院,人才的流失是比患者的流失還要迅速和棘手問題,為此,儲備人才資源,千方百計尋找和吸引優秀的醫技人才;與醫學院建立了聯系,從根本上培養自己的醫技人才;送員工參加各種培訓,提升他門的業務水平,這些都是解決防止人才流失,提升醫院整體醫資力量的有效方法。

基層醫院實際上具備著一些優勢,從管理體制上可以確保人員配置合理化、潛能發揮最大化、社會效益最佳化;經營上根據病人需求和醫療市場的變化,及時調整服務項目和服務價格;這就更應該讓病人得到更好的服務和更多的實惠。可是,他們很大一部分沒有充分發揮自身“船小好調頭”的優勢,沒有切實站在消費者的角度為他們提供更有個性的服務。

競爭之寶:服務手段

世界醫學教育聯合會《福崗宣言》:所有醫務人員必須學會交流和處理人際關系的技能,缺少共鳴(同情)應該看作與技術不夠一樣,是無能力的表現。

很顯然,服務是目前基層醫院的核心競爭力。

另有一項對住院患者進行的需求問卷調查表明,83%的患者希望醫務人員能詳細地告知病情狀況、治療方案及其注意事項,78%的患者希望出院后有追蹤和隨訪服務,76%的患者希望醫務人員能經常巡視病房,70%的患者希望醫務人員能介紹出院后疾病的自我保健知識,48%的患者希望曾患有同種疾病的康復患者能交流抗病經驗。

調查結果不但說明了患者的期望和需求,也從另一方面反映出目前我國醫院人性化服務的欠缺之處,即在與患者溝通、全程健康維護和心理照護等方面尚亟需加強。現代醫療服務已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統病種質量范疇。

服務品牌的塑造最終要在實際的實施中體現出其核心價值,醫療服務與其他服務或有形商品有很大的不同,在醫療服務的提供過程中,患者與非營銷人員的接觸遠遠超過與營銷人員的接觸。 

所以,營銷靠營銷部門以及其他部門的配合,讓各部門都積極主動地參與營銷活動。 

為了激勵所有部門的團隊精神,如果醫院的員工不滿意,那么員工就很難讓患者滿意。患者的滿意程度取決于醫院提供服務的價值,醫院提供服務的價值取決于員工對醫院的忠誠度,忠誠度取決于員工的滿意度,滿意度取決于醫院為員工提供的價值,而醫院為員工提供的價值取決于內部管理、機制、體制等一系列深層次的問題。因此,下列有代表性的做法應成為我們今后工作中的具體實踐行為,比如: 

建立重點客戶檔案,加強大客戶的營銷關系管理,對患者滿意度和員工滿意度進行分析; 

利用各種傳播媒介、健康講座、巡診、舉辦聯合活動,做好醫療服務項目的推廣與宣傳工作; 

抓好客戶服務中心的管理工作,為患者提供診前、診中、診后的一體化服務; 

通過拜訪客戶、走訪市場等多種形式積極拓展市場;加強與政府衛生行政部門、社保局、保險公司、各類公益組織、社會團體以及周邊社區各單位的關系營銷; 

利用醫院的優勢廣泛開展醫療技術項目合作或其他相關項目的合作; 

利用數據庫搜集和積累客戶信息,并進行信息整理、匯總與分析,根據醫院定位選擇目標顧客群,有針對性地為相關部門和科室提供營銷資訊;做好醫護人員和其他人員的營銷培訓,指導科室開展營銷技能訓練,提高全員、全程營銷水平。 

營銷手段多種多樣,前期主要從如何吸引眼球、活動造勢、開發特色項目、引發關注入手,放大自身的特色和利益點,讓患者產生認同心理。 

后期則從如何積累數據、跟蹤回訪、形成口碑等方面入手。 

作為一家醫院,或多或少總有吸引人的地方,我們想要做的就是想盡辦法,千方百計要讓更多的人盡快知曉,盡快熟悉,盡快就診。如果沒有全員市場意識,缺乏基本營銷手段,不僅凝聚不了人心,還有可能失掉原本擁有的良好資源和基礎患者。

在市場經濟條件下,醫療市場主體一定要研究市場,離開了這一點,醫院的經營與發展就會失去方向。醫院通過對醫療市場的分析,尋找自己生存與發展的方向,制定有效的戰略計劃。

對一家基層醫院來說,計劃趕不上變化不可怕,怕的是以過去的經驗拒絕今天的變化,以今天的情況推斷未來的發展,以戰術的方法代替戰略的謀劃。現在基層醫院在人才和設備上與大型公立醫院是無法競爭的。即使在規模、設備相若的情況下,就只能比服務。只要有了真正為患者提供良好服務的觀念和服務態度,才能逐步樹立良好的信譽度。信譽度樹立起來了,誠信危機的問題就能迎刃而解,人才瓶頸也能逐步得到改善。但服務觀念的轉變只是基層醫院正規化運作的第一步,在積極加強服務進社區活動的同時,更要重視對廣大醫務人員的宣傳發動,幫助醫務人員轉變觀念,適應醫者即是服務者角色的轉換,注重培養醫師與患者溝通的能力。

其實,絕大部分醫患糾紛不是醫療技術水平、醫療質量方面的問題,而是醫患溝通不夠,醫者服務不到位引起的。醫院要對醫務人員進行社交禮儀、行為儀表、禮節性語言的使用等方面的教育,以保持醫者良好的自身形象;要反復教育醫生適應現代醫學模式,對病人充滿愛心、同情心,必須有足夠的耐心專心地傾聽病人的訴述,善于根據患者知識水平、理解能力、性格特征、心情處境,以及不同時間、場合的具體情況,選擇患者易于接受的語言形式和內容進行交流溝通;特別在工作中出現和服務口碑,讓基層醫院在往服務型醫院發展的道路上越走越寬。美國腫瘤社會學家霍蘭教授曾經講過,醫者的“四個救生圈”:一、技術魅力與呈現;二、愛心與人格魅力的表達;三、溫暖陪伴;四、信仰與生命哲學的感悟與支撐

    因此,基層醫院要發展,要壯大,要盈利,關鍵要從“以治療為本”轉型到“以病人為本”上來基于戰勝疾病的共同理念,醫患關系應該是最和諧的關系,而且診療過程也是一個充滿人性化的過程,因此,就醫院營銷來說,向患者提供更加實惠的服務,已成為同行業市場競爭的新焦點。 

對此,醫院上下應迅速轉變觀念,面向社會,面向街道,面向社區,樹立人本意識。大打服務牌,想患者所想,急病人所急。比如無錫某醫曾提出的“五個不放過”就值得借鑒1、病人死亡原因不明不放過;2、手術失敗原因不明不放過;3、病人不滿意原因不明不放過;4、病人出現并發癥原因不明不放過;5、糾紛當事人認識不到位不放過。山東某醫院的“同樣的醫德比醫風,同樣的技術比效率,同樣的質量比信譽,同樣的效果比費用,同樣的條件比便捷,同樣的優質比滿意”為主要內容的“六比”活動,就對同行很有啟發。他們還對每月前來就診住院的患者實行免費接送,加強醫后、術后跟蹤回訪服務,將對病人的關心延伸到院外,從而在全院制造了“關愛關心病人,全心全意為病人服務”的氛圍,有效的改善了醫患關系,使病人滿意率直線上升。同樣,還有象南京某醫院創造性的提出魅力“5S”服務標準,即smile(微笑)speed(速率)、sincerity(誠信)、security(安全)、sostenuto(跟蹤),簡稱“5S”,自推廣以來,也得到了患者的普遍好評。

所以,醫院可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值,持續為顧客尋找并創造新的價值,視顧客為親人、朋友,用真情締造和諧、互信,實行全程親情化的跟蹤服務。做好病人的工作,一切營銷出發點都擺正,切實打出服務牌,比花巨資投放廣告來的有意義。 

立院之本:專門方向

基層醫院的興起與其他事物的發展一樣都是歷史發展的必然產物,自上世紀九十年代萌芽到現在,正在經歷“萌芽—發展—成熟”這樣三個階段。

發展中的基層醫院,如果不針對自身情況量身定制“差異化”特色,在茫茫市場中就很難占有一席之地,基層醫院運營,只有在競爭差異化中才能取勝!

著名品牌營銷專家于斐老師領銜的藍哥智洋國際行銷顧問機構在跟蹤服務醫院客戶時總結出醫院營銷如果想走差異化之路,必須遵守如下兩點:基層醫院服務理念差異化;基層醫院服務推廣差異化。

1、差異化服務理念:為基層醫院保駕!

兵馬未動,理念先行,有先進的理念才會有非凡的實踐。

在這個知識化、信息化的新時代,人們的思想都在發生著劇烈的變化,各行各業都在不斷地賦予服務全新的內涵。如果這時候基層醫院還是遵循傳統僵化的老觀念不變的話,必將無法適應時代的發展,也就無法制定出差異化的服務策略,更不可能有為病人提供差異化服務的行動。

因此,基層醫院必須根據自身的特點制定出符合自身情況的差異化的服務策略,才能立足。

在這一點上石家莊某基層醫院的做法十分有代表性。醫院過去是一家綜合性的中型醫院,由于沒有特色專科,所以在吸納患者方面舉步為艱。最終該醫院決策者果斷的將眼科、內科、骨科、腫瘤科等部門撤除,集中力量強化婦科,最終成就了一家出色的婦科專科醫院。

首先,態度上,醫院所有醫務人員應該確實將“患者的健康”放在第一位,全心全意為患者服務,想患者之所想,患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲,只重個人利益,最終淪落為害群之馬。

其次,服務上,實現全程服務、跟蹤服務與特色服務為一身,最終實現患者“得病憂郁來,病除快樂走”。要重點說明的是,服務在打造醫院品牌的方面尤為重要。大醫院的醫生往往給人一種高高在上的感覺,動不動便給患者臉看,如果基層醫院能在服務特色上有所建樹,那么必然可以有效爭取客源,增強自身競爭力。

這家醫院的做法,適應了基層醫院服務理念的新紀元,服務理念從單純“以治療為本”轉型到“以病人為主”上來,這無疑邁出了劃時代的一步,從此眾多基層醫院都開始了服務理念的轉型。

患者到底需要什么?

其實很簡單,他們需要的是一個貼心的、保姆式的健康服務方案,而不是虛無的口號式的承諾。21世紀的競爭是服務的競爭,良好的服務體驗必將創造21世紀中國市場營銷的新格局。

那么,如何做好服務體驗呢?

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機創始人于斐老師認為:服務產品化將是重要的趨勢,圍繞生理、倫理、心理的需求,通過技術化、個性化的工作提升營銷管理的效率是提升醫院價值的基礎。基層醫院體驗的精髓在于唯有不斷創新和提升服務,讓產品通過一系列創新服務,從單純的產品轉化為“以服務為核心的產品”,從而提升服務附加值和消費者的忠誠度,服務的核心不是產品,而是從入院到出院的體驗優化和強化,這些服務必須形成一個嚴密的鏈接,才能達到從專業到服務的升級,它意味著完善服務的精細化流程管理,用入院前個性服務提升患者好感,用過程服務確保患者不流失,用出院后跟蹤服務提高患者的忠誠度等等。因為,只有徹底的掌握患者的消費心理,滿足患者的消費需求,基層醫院才能擺脫市場環境所加予的桎梏,成為真正掌握自己命運的強者。 

當前,產品的同質化、服務質量的同質化使競爭出現了你有我也有,大家不分彼此的膠著狀態。在現代競爭環境中,營銷講求關注顧客,就要關注公眾的興趣和溝通方式的變化,關注能為客戶帶來的利益和價值,順勢而為。基層醫院營銷者只有別出一幟地有創意地創造出對病人有利的、優于且有別于競爭者的優勢,才能真正的推動醫院自身的發展。

2、差異化服務推廣:為基層醫院護航!

如果說基層醫院的服務理念可以為醫院自身的發展保駕的話,那么區別于競爭醫院的服務推廣方式則可以為基層醫院的發展起到護航的作用。

在這一點上,有好多醫院已經走在了前面,舉個簡單的例子:

在醫療費用居高不下的今天,為了降低就醫門檻,河南一家醫院決定實行手術按揭付費,對120多種常見外科手術,推行分期付款。在此之前,該家醫院已經為一些手術實行了最高限價。

針對這家基層醫院的做法,我們姑且不來關心:醫療按揭前景幾何?手術費用按揭到底具有多大的推廣價值?是誠心減輕患者負擔,還是純粹的炒作行為?手術按揭能否成為一些患者的救生圈?這一系列問題,僅僅就其提出的這一服務方式來看,就是典型的“差異化服務推廣”,至于“誠信能否為分期付款擔保分期能否產生示范性效應”這些都要看該醫院在以后的經營中是否得當,這一差異化服務推廣是否能堅持,這些都是后話了。

也許僅從這個例子上我們看不到基層醫院的服務推廣差異化是否能夠真正的為醫院護航,那我們就舉個已成功實施推廣的例子:

幾年前,天津市醫院推出了“病人包餐制”,這是該院繼在全國率先推出“病人選醫生”改革舉措之后的又一項重大改革措施。與此同時,該院又率先在部分病區取消了家屬陪伴,改進了護理工作,提高了生活護理質量,為創造良好的療養環境進行了新的有益探索。

“病人包餐制”是指住院病人只需向醫院每日付15元錢,就可以解決一日三餐。為了能讓患者得到較好的配膳,10元錢以外的成本費用由醫院負擔。營養醫師根據患者的不同病情,一對一的給予科學配膳。這樣,可通過科學合理的膳食,達到更好的治療效果。同時,也在一定程度上減輕了患者的經濟負擔和家屬備飯、送飯的負擔。

取消家屬陪伴,是該院在工作難度最大的神經科病房推出的無陪伴制度。即患者在住院期間每天支付幾十元陪護費,其治療護理和生活護理均由護理人員承擔,以創造良好的醫療環境,解除家屬的后顧之憂。

那么該醫院推出這兩種服務方式后結果如何呢?

據調查:“病人包餐制”病人定餐率達100%,滿意度達99%以上,為患者提供了科學的膳食,創造了滿意的環境,減輕了家屬的負擔,為取消家屬陪伴創造了條件。同時,該院的業務收入比同期增加了一個多億。

在這一理念下最為典型的還有就是上海某醫院。

早在2004年,上海某醫院在醫療界道先提出了“白加黑”服務模式。也就是開設夜間門診服務,這種服務區別于以往的夜間醫生值班的簡單模式,而是晚上也和白天一樣,請來著名專家正常坐診。

事實上,這種情況正是由于民營和外國資本對醫療產業的滲透,使醫療競爭加劇,夜間門診事實上也是錯位競爭的一大體現,誰能在經營手段上領先一步,則很可能帶來長時間的領先,并取得相當的社會和經濟效益。這種差異化的服務定位,使得某醫院在同行中處于優勢地位,并搶先搶占了夜間醫療市場。

鐵一般的事實證明:基層醫院只有尋求差異化的服務方式,才能為其發展護航在中國市場經濟發展的過程中,面對醫療服務市場的逐漸開放,外資和民營醫院的逐漸建立,醫療機構的分類界定,以及我國醫療改革以來對醫院現行服務模式的影響等新形式,基層醫院只有通過更新服務理念,調整管理策略,尋求適應其自身發展的的最佳管理方式,才能在變革中發展,在競爭中取勝。

 

 

于斐老師,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,中國養生品牌策劃第一人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。

二十多年的營銷生涯,成功服務過幾十個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”,現專業致力于品牌策劃、實戰培訓、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣等營銷服務,出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽,是國家商務部向海內外唯一推薦的知名實戰型行銷顧問機構。

于斐老師根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷,長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度,在行業中率先倡導了幾十個在全國深具影響的營銷策略和商業模式,創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《歐洲時報》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、日本《東方時報》、歐盟-中國經濟合作組織(CEEC)、《環球時報》、《香港商報》、《人民日報》海外版、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道,其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。

于斐老師微信:yufei-1966;    于斐認證微博:@著名品牌營銷專家于斐 

聯系電話:13906186252




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作者 于斐 的介紹:
于斐老師,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國最具影響力營銷策劃100人,中國保健行業十大杰出經理人,中國首家省級品牌學會 ……
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